KI in der öffentlichen Verwaltung – Interview mit Susanne Rengel über Change, Führung und den academa-Kurs

Mein Name ist Susanne Rengel. Ich wohne in Hamburg und arbeite dort für den Norddeutschen Rundfunk. Das ist mein Hauptbein, sage ich immer dazu – im Grunde als Kulturwandelmanagerin. Die Rolle bedeutet, dass ich einen großen Transformationsprozess begleite. Dabei geht es um neue Arbeitsweisen und Innovationskultur.

In meinem Spielbein bin ich unter anderem Dozentin, Trainerin und Facilitatorin für Organisationen in der öffentlichen Verwaltung. Ich habe viele Jahre im Großkonzern in der Energiebranche gearbeitet und bin dann nach neun Jahren in die öffentliche Verwaltung gewechselt. Ich wollte noch einmal eine andere Arbeitskultur und ein anderes Ökosystem kennenlernen.

Dort bin ich, wie schon im Konzern, sehr stark ins Thema Digitalisierung eingestiegen. Mich begeistert vor allem das Zusammenspiel von Mensch und Veränderung im Rahmen technologischer Entwicklungen. Genau das bringe ich jetzt auch bei academa ein.

Die beiden vorherigen Gründer haben Kontakt mit mir aufgenommen. Damals war ich noch in der kommunalen Verwaltung in Hamburg. Sie haben mir das Konzept von academa vorgestellt, und ich war zu der Zeit im Bereich digitale Transformation stark mit Weiterbildung und Lernen beschäftigt.

Das Selbstlernen und das Lernen im Eigenstudium haben mich begeistert. In der Verwaltung habe ich selbst noch sehr stark erlebt, dass es zwar Präsenzlernen gibt, aber selbstgesteuertes und selbstorganisiertes Lernen noch wenig Platz hat. Aus meiner Erfahrung ist das aber sehr wertvoll, um Lernen in den heutigen Arbeitsalltag einzubringen, der immer schneller und getakteter wird.

Deshalb habe ich das als Möglichkeit gesehen, das Thema Lernen weiterzudenken und es auch für meine Tätigkeit in der öffentlichen Verwaltung selbst zu gestalten. Das hat mich direkt begeistert.

Ich bin seit Jahren im Bereich Neues Arbeiten sehr aktiv und habe dabei auch den Bundesverband New Work in Hamburg mitgegründet. Was mich beim Thema KI besonders beschäftigt, ist, wie sich die Zusammenarbeit dadurch verändert.

In der Verwaltung sehe ich eine sehr angespannte Personalsituation. Für mich ist KI eine Möglichkeit, hier Entlastung zu schaffen. Mit Blick auf die Zukunft geht es aber auch darum, das wirklich selbst zu gestalten und nicht gestaltet zu werden.

Deshalb möchte ich dazu beitragen, dass der Mythos KI in der Verwaltung ein Stück weit entmystifiziert wird und die Entwicklung in eine gute und ethische Richtung geht. Kommunen sollen KI selbst gut für sich nutzen können – und nicht davon überrollt werden. Das war meine Motivation.

Ich habe mit verschiedensten Fachämtern im Themenfeld digitale Transformation zu tun gehabt. Kommunen stehen gerade vor einer großen, doppelten Herausforderung.

Einerseits steigen die Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger an den Service, die Erreichbarkeit und digitale Leistungen. Andererseits treffen demografischer Wandel und Fachkräftemangel die Kommunen in ohnehin angespannten Haushaltslagen. Um diese Anforderungen zu erfüllen, braucht es eine andere Betrachtung.

Die Frage ist also nicht, ob die kommunale Verwaltung etwas verändern muss, sondern wie man das machen kann – und wie KI dabei einen guten Beitrag leisten kann. Diese Vielschichtigkeit und Komplexität ist für uns Menschen schwer zu greifen. Ich glaube, da ist eine KI besser und vor allem auch neutraler. Deshalb kann es in dieser Transformationszeit ein Gewinn sein, die Unterstützung von KI zu nutzen.

Für mich geht es darum, in der ganzen Organisation zu schauen, wie sich der Einsatz von KI auf die Zusammenarbeitskultur auswirkt – und was es braucht, um das gut zu begleiten. Man schaut sehr stark auf die technologische Seite und vergisst, dass es viele andere Wechselwirkungen gibt: auf Führung, auf Zusammenarbeit und auf Prozesse.

Das muss ganzheitlich im Change- und Veränderungsmanagement betrachtet werden. Sonst ist KI in ihrer Komplexität nicht gut einführbar und steuerbar – und entfaltet auch nicht den Mehrwert, den man sich davon erhofft. Im Kurs habe ich deshalb vor allem auf die Arbeitskultur und die Führungskultur einen starken Fokus gelegt.

Führungskräfte müssen einen guten Rahmen und Orientierung beim Thema digitale Zusammenarbeit und Einsatz von KI geben. Ich glaube nicht, dass sie im Detail verstehen müssen, wie KI im Kleinen funktioniert. Aber ein Grundverständnis muss vorhanden sein – und vor allem eine klare Haltung dazu, wie KI in der Zusammenarbeit und in der Organisation eingesetzt wird.

Das gilt für verschiedene Führungsebenen, auf denen es bei der Einführung jeweils unterschiedliche Herausforderungen gibt. Es geht darum, Vertrauen zu schaffen und Verantwortungsübernahme bei Mitarbeitenden zu ermöglichen. Dazu gehören Haftung, der Umgang mit den Ergebnissen von KI und vor allem Entscheidungsfindung. Auch da steckt der Teufel im Detail.

Es reicht nicht zu sagen: Ich führe technologisch eine KI ein. Ich muss auch meine Führungs- und Entscheidungsprozesse neu überdenken, um Mitarbeitenden eine gute Rahmung anzubieten.

Es verändert schon Prozesse, weil vieles um ein Vielfaches schneller wird und den Arbeitsalltag beschleunigt. Es verändert aber nicht die Prüfungsschleifen und das notwendige Fach- oder Basiswissen, das dem zugrunde liegt. Wir wissen alle: Die KI macht Fehler, und nur gute Daten, die hineingehen, liefern auch gute Qualität.

Mit Blick auf eine Einführung braucht es eine gute Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung und eine gute Data Governance. Wenn man auf die gesamte Verwaltung schaut, muss man erst einmal klären, was es braucht, bis Mitarbeitende KI gut nutzen können.

Wenn das geklärt ist, geht es darum, dass sich Mitarbeitende fragen: Welche Verantwortung übernehme ich beim Einsatz von KI? Was muss ich wissen? Was muss ich beachten – auch im Sinne von Haftungsfragen? Was gibt es für Datenschutzregeln? Und wie gehe ich damit um, wenn die KI einen Fehler gemacht hat und ich es nicht gut geprüft habe?

Dafür muss man von vornherein klare Regeln und Prozesse definieren. Das ist vielen noch gar nicht so klar. Dann können Mitarbeitende ihren eigenen Arbeits- und Entscheidungsspielraum auch erst richtig gut nutzen.

Wichtig ist, die Mitarbeitenden einzuladen, ihre Ängste und Sorgen wirklich auszusprechen, und genau hinzuschauen. Das gilt für alle Veränderungsvorhaben. Aber KI ist noch sehr stark von einem Mythos umgeben.

Als Führungskraft braucht es deshalb einen guten Rahmen, in dem diese Gespräche stattfinden können. Sorgen müssen aufgegriffen werden. Dann überlegt man gemeinsam, wie man sie adressiert – und erzeugt in Form von kleinen Experimenten und Schritten Sicherheit.

Das hat auch etwas mit organisationalem Lernen und mit Use Cases zu tun: Erfolge zeigen und feiern, etwa wie KI die Arbeitsbelastung reduzieren und den enormen Druck lindern kann, den ich gerade in der Verwaltung sehr stark wahrnehme. Dafür braucht es einen mehrstufigen Prozess, der gut begleitet werden muss.

In Hamburg gibt es viele Change-Teams, die das über Formate und begleitete Use Cases tun. Es geht darum, Sorgen zu nehmen und die Menschen im Umgang mit KI auszubilden. Das muss in einem guten Design geschehen.

Führung muss sich zuerst auf den Weg machen, sich mit dem Thema auseinandersetzen und für sich Klarheit entwickeln: Wofür möchte ich KI einsetzen? Wo sehe ich Prozesse oder Bereiche, in denen sich Arbeitsbelastung reduzieren lässt oder KI in einem sicheren Rahmen eingeführt werden kann?

Dann geht es darum, sich Unterstützung in der IT-Abteilung oder in den Change-Teams zu holen und das Ganze in ein gutes Projektdesign zu gießen: Wo wollen wir mit KI hin? Eine erste Meilensteinplanung zu machen und nicht ziellos hineinzustolpern, sondern zu sagen, was ich möchte und wo ich hinmöchte.

Das kann dann mit den Mitarbeitenden diskutiert und weiterentwickelt werden. Aber es geht auch darum, eine klare Vision zu entwickeln und diese mit ersten Schritten und Maßnahmen konsequent zu verfolgen. Das ist, glaube ich, die wichtigste Aufgabe von Führung.

Der größte Fehler ist, die Menschen in Organisationen nicht mitzunehmen. Wer die Menschen mitnimmt, schafft die Grundlage für erfolgreiche Veränderungen – egal, ob es um KI oder andere Themen geht.

Mitarbeitende wissen oft sehr gut, wo Prozesse haken oder wo die Belastung entsteht – also wo es vielleicht auch sinnlose Tätigkeiten gibt, zum Beispiel Listen zu befüllen. Man kann sie sehr gut einbinden und testen lassen, wo Dinge weiterentwickelt werden können.

Genau das meine ich mit modernen Arbeitsweisen: Mitarbeitende schnell einbeziehen und das Ganze über Use Cases und Tests in schnelle Lernzyklen überführen. Dadurch entsteht auch Vertrauen in die Nutzung von KI. Am Anfang geht es oft erst einmal um Automatisierung, bevor KI überhaupt zum Thema wird. Das sollte man schrittweise tun.

Das ist eine der wichtigsten Säulen. In die Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden zu investieren, ist schon die halbe Miete in der Transformation, die uns bevorsteht.

Beim Kompetenzaufbau wissen wir noch nicht genau, wohin es am Ende mit der KI führt. Wir können aber schon sehen, dass sich Standardrollen dadurch verändern und die Geschwindigkeit deutlich zunimmt. In Zeiten von Haushaltsdruck wird sich das relativ schnell zeigen.

Die Zeit fehlt, alles in Projekte zu gießen und in langwierigen Prozessen zu bearbeiten. Manches muss man mit KI anders und schneller angehen – natürlich in einem sicheren Rahmen. Viele Kommunen zeigen das schon, zum Beispiel mit Chatbots, die enorm entlasten. Die Servicezentren sind da nur ein Beispiel, wo das in der Kommunikation mit Bürgerinnen und Bürgern schon sehr gut genutzt wird.

Wenn ich damit beginnen wollte, würde ich mir zunächst einen Kreis von Menschen suchen, die mich dabei gut begleiten, und das Ganze in ein gutes Prozessdesign überführen. Dann eine gute Ist- oder Potenzialanalyse für die eigene Organisation oder das Team durchführen. Und dann anfangen, einen Plan zu machen.

Also: erst die Menschen zusammenholen, dann die Ist-Situation verstehen und dann erste Schritte festlegen – mittelfristig und kurzfristig, um es nicht zu groß werden zu lassen. Die Sorgen und Befürchtungen sind in unserem Land ja sehr groß. Aber wenn man es in kleine Schritte verpackt und erst einmal sagt, wir bilden die Mitarbeitenden flächendeckend weiter, nimmt man diese Sorgen, indem man Fakten schafft.

Das ist ein gangbarer Weg, der Sicherheit in der Organisation gibt und immer weiter fortgeführt werden kann.

Hoffnung macht mir, dass KI mir unliebsame Aufgaben abnimmt und mich in sehr kreativen Prozessen als Sparrings- und Reflexionspartnerin auf neue Ideen bringt – und das in kürzester Zeit.

In meinem Arbeitsalltag und auch in der Selbstständigkeit ist KI schon ein guter Begleiter. Ich sehe es immer auch mit einem kritischen Auge und überprüfe das. Aber ich merke, dass KI mir neue Wege ermöglicht und die Zusammenarbeit und meine Arbeit weiterentwickelt hat.

Deshalb gibt mir das Hoffnung, dass wir die Herausforderungen und die Komplexität, die da ist, besser bewältigen können. Wenn ich mitgestalten kann, schaue ich hoffnungsvoll darauf, dass wir das in einem guten Sinne weiterführen.